Conduite du changement à l’hôpital : ce que la psychologie du travail change vraiment

Article publié le 10/09/26 par l’équipe CERCLH

Un projet de réorganisation peut être parfaitement structuré sur le papier.

C’est ce que nous avons voulu explorer avec Alexandre Popiolek.

Psychologue du travail, il a fondé AMPATIA, cabinet de recherche scientifique externalisée et de conseil en santé.

Alexandre Popiolek est doctorant en psychologie sociale appliquée à l’Université de Reims. Ses travaux portent sur la confiance interpersonnelle et la fiabilité perçue dans la relation de soin.

Il intervient auprès de laboratoires pharmaceutiques, mutuelles, observatoires, sociétés savantes et établissements de santé. Son activité s’organise autour de deux registres. Le premier est la production scientifique externalisée : études, recueil terrain, valorisation. Le second est l’accompagnement des transformations.

Il porte sur la qualité de vie au travail et la prévention des risques psychosociaux.

Un regard complémentaire à celui du conseil en organisation

Bonjour Alexandre et merci pour cet entretien.

Pourriez-vous nous dire ce qui vous a conduit à travailler spécifiquement avec les établissements de santé ?

Le parcours est personnel. Je me suis d’abord orienté vers la psychologie sociale, puis vers l’étude des groupes, de la motivation et du changement. Une première expérience en oncologie a été déterminante, à l’époque où je travaillais sur mon sujet de thèse. En menant des entretiens avec des patients, j’ai observé une confiance qui se construisait. Elle se construisait « vers les institutions, vers les infirmières en tant que groupe, envers un professionnel de santé ».

Cette expérience professionnelle a croisé une expérience personnelle : le cancer d’un de mes proches. « Le relationnel, la communication, le changement, le comportement de santé, l’observance : toutes ces thématiques sont extrêmement importantes. Je les vis, je les vois. »

De cette double expérience est née une conviction. La santé reste avant tout un lieu de travail. Les mêmes leviers de management, d’accompagnement du changement et de prévention des risques psychosociaux s’y appliquent qu’ailleurs. J’ai l’impression qu’on a un peu oublié que la santé, c’était du travail.

Comment décririez vous votre rôle quand vous intervenez dans un établissement ? Beaucoup de décideurs ne connaissent pas nécessairement votre discipline.

J’ai plusieurs casquettes, qui se mobilisent tour à tour sur le terrain. La première est celle du chercheur. Elle m’oblige à une méthode rigoureuse, à mesurer mon propre effet, à avancer par étapes identifiables. Elle m’aide aussi à poser de bonnes questions. C’est plus difficile qu’il n’y paraît en psychologie, pour éviter les biais et obtenir l’information réellement recherchée. Une question qui semble anodine peut viser, dans mon esprit, « le critère 2 de la variable 4 d’un modèle » de psychologie sociale. Cette précision méthodologique irrigue directement le conseil que j’apporte sur le terrain.

La deuxième casquette est celle du facilitateur. Mon rôle consiste à ouvrir la discussion, à permettre aux équipes de s’exprimer, entre elles et avec moi. La troisième, je l’appelle le rôle de disjoncteur. Je suis un intervenant externe, neutre y compris vis-à-vis des cabinets avec lesquels je collabore. Cette posture fait qu’on me parle parfois plus facilement qu’à un autre. Cette neutralité permet de recueillir des tensions qui, sans cela, resteraient invisibles.

Quand CERCLH conduit une réorganisation, la conduite du changement fait partie intégrante de la démarche. Elle s’articule au même titre que la structuration des flux et des process.

Vous, sur quoi travaillez-vous exactement ? Où se situe la frontière, et surtout la complémentarité ?

Mon terrain, c’est la dimension comportementale et relationnelle, avec un axe théorique et une méthodologie de chercheur en appui. Sur la co-construction et l’écoute des équipes, nos approches se recoupent largement. Ce que j’apporte en plus, c’est une lecture approfondie des mécanismes individuels et collectifs. Elle s’appuie sur des modèles de psychologie sociale. Je regarde comment une information est réellement reçue, comment une résistance se forme. Je regarde aussi comment un sentiment de justice se construit ou se défait.

Ce travail ne rallonge pas la démarche. Il affine des étapes qui existent déjà, en clarifiant pourquoi elles sont là. À l’arrivée, une transformation mieux comprise dans ses ressorts humains limite les freins et les conflits. Elle demande, certes, un peu plus de temps au départ. C’est reculer pour mieux sauter.

La résistance au changement, un diagnostic mal posé

Les projets de transformation échouent souvent, dit-on, à cause de la résistance au changement. C’est une formule un peu usée.

Comment vous la décryptez-vous, avec vos outils de psychologue ?

Cette formule fait porter la charge du blocage sur ceux qui reçoivent la transformation. Je préfère l’envisager dans l’autre sens. Une résistance existe toujours, un minimum.

Changer implique de requestionner ses propres compétences, de faire face à l’incertitude, de construire de nouvelles habitudes. Mais parfois, cette résistance devient forte au point de faire échouer une démarche. C’est alors le plus souvent le signe qu’elle a été mal amenée. On y retrouve un manque d’inclusion, des décisions imposées, des personnes qui ne se sont pas senties écoutées.

Le motif qui revient le plus souvent est celui de l’injustice perçue. Le problème ne vient pas toujours du changement lui-même. Il vient parfois de son contenu, ou de la manière dont il a été conduit. Une démarche bien expliquée et co-construite change la donne. La complexité de la transformation, reconnue ouvertement, aide les équipes à accepter certaines décisions. Ces décisions ne les arrangent pas toujours dans leur quotidien professionnel. La justice perçue compte davantage que le confort immédiat.

La qualité de vie au travail, un indicateur de réussite de projet

Vous avez une conviction forte : améliorer la qualité de vie au travail, c’est aussi améliorer la réussite des projets. C’est une lecture que beaucoup de directions hospitalières n’ont pas encore faite.

Pourquoi ce décalage, selon vous ?

Il y a d’abord un facteur culturel, lié aux formations professionnelles. Elles prennent rarement en compte le facteur humain dans l’amélioration des process. Il y a ensuite la pression du contexte. Le secteur de la santé fonctionne souvent dans l’urgence, avec des ressources limitées pour piloter les transformations autrement. Cette urgence pousse à décider en petit comité, à imposer partiellement, même avec de bonnes intentions.

C’est une histoire de lièvre et de tortue. Dans l’urgence, on choisit le chemin le plus court. Prendre le temps de bien construire le début d’une démarche permet pourtant, très souvent, d’arriver plus vite à la fin. Un regard extérieur, sans la même pression temporelle, aide à envisager cette autre manière de faire.

Concrètement, quand une transformation ne prend pas en compte la dimension psychosociale, que se passe-t-il ?

Quels signaux faibles apparaissent avant que le problème devienne visible ?

Le climat se tend d’abord de façon discrète. On observe la formation de groupes et de sous-groupes, moins d’échanges spontanés entre équipes. Des « Bonjour » se perdent, des regards se ferment. Des indicateurs RH comme le turnover ou l’absentéisme confirment souvent ce ressenti de terrain.

En tant que chercheur habitué aux statistiques, je sais que « le 0 % et le 100 % n’existent pas ». Une équipe connaît toujours un niveau de tension de fond. Le signal ne se lit pas dans l’absence totale de friction, mais dans sa variation.

Il ne faut pas s’attendre à un effet mécanique. Un problème sur une transformation ne se traduit pas forcément par un conflit sur cette même transformation. En réalité, l’effet se diffuse dans le quotidien professionnel des équipes. Il prend la forme de tensions plus diffuses, de petits conflits qui augmentent en fréquence. Cette irritabilité générale est souvent le signal le plus précoce.

La confiance, un fil conducteur entre patients, équipes et direction

Votre thèse porte sur la confiance entre patients et professionnels de santé. En quoi ce sujet est-il directement lié à la conduite du changement dans un hôpital ?

La qualité de vie au travail et la santé mentale des professionnels sont très liées entre elles. Cette relation s’exprime dans leur capacité relationnelle avec leurs patients. Une transformation bien accompagnée limite les risques psychosociaux et libère de l’énergie mentale. Cette énergie profite directement à la relation de soin.

Le second lien tient à la nature même de la confiance. Les mécanismes qui permettent de la prédire, de la construire ou de la réparer sont proches d’une relation à l’autre. Cela vaut pour un soignant et un patient, pour plusieurs soignants entre eux, ou pour une équipe et sa hiérarchie. Inspirer confiance dans le pilotage d’une transformation passe par les mêmes leviers. Il s’agit de se montrer intègre, d’être clair sur les étapes. Il s’agit aussi de savoir reconnaître une action qui n’était pas la bonne. Ces comportements transmettent aussi un sentiment de justice, qui rejoint directement le sujet de la résistance au changement.

La confiance s’installe, se restaure. Quand vous arrivez dans un service où elle a été abîmée par un projet mal conduit, par où commencez-vous ?

Par le diagnostic, toujours. Trois pistes reviennent le plus souvent.

La première concerne les dynamiques de groupe : direction contre le reste des équipes, un service contre un autre, ou entre professions différentes au sein d’une même équipe.

La seconde porte sur l’historique de communication du projet, la manière dont les étapes ont été partagées.

La troisième, la plus récurrente, interroge la justice perçue du processus, à travers trois dimensions distinctes de la justice organisationnelle. Ce travail se mène en entretien individuel, en focus groupe, ou tout simplement dans les couloirs.

Travailler à deux : ce que cela suppose pour l’établissement

Une direction, une équipe qui engage un psychologue du travail dans une transformation change sa manière de piloter le projet. Que doivent-elles accepter pour cela ?

D’abord, accepter la critique. En psychologie, chacun pense s’y connaître. Il est difficile d’entendre que le volet humain du pilotage aurait pu, à certaines étapes, éviter des conflits. Cette critique porte sur le processus relationnel, pas sur la personne, ni sur la méthode organisationnelle du projet.

Une transformation mal amenée sur le plan humain relève d’une science avec ses règles propres. Ce constat ne vise pas la direction en tant que personne. Il est plus facile de dire à quelqu’un qu’il ne s’y connaît pas en physique quantique que de lui dire qu’il ne s’y connaît pas en psychologie. Cette remarque résume une difficulté réelle. Chacun se sent légitime sur les sujets humains, alors qu’ils demandent la même rigueur qu’une autre discipline.

Ensuite, accepter la co-construction. Il s’agit de laisser une personne externe recueillir la parole du plus grand nombre possible de professionnels. Cette écoute doit intervenir le plus tôt possible dans le projet.

Vous apportez quelque chose qu’un cabinet de conseil organisationnel seul ne peut pas apporter, dans une logique de complémentarité. En une ou deux phrases, ce serait quoi ?

J’apporte d’abord une écoute neutre, qui offre aux équipes un espace supplémentaire pour exprimer des tensions.

Je mobilise aussi une expertise sur la science humaine, au service de l’appropriation du changement et du travail relationnel.

Cette expertise s’inscrit pleinement dans la démarche d’audit organisationnel, avec la même exigence méthodologique.

Merci à Alexandre Popiolek pour cet échange.

Ce qu’il décrit sur les liens entre confiance, psychologie du travail et réussite des transformations trouve un écho direct. Cela résonne avec notre pratique de terrain. Cet échange confirme l’intérêt de faire avancer ensemble une approche organisationnelle et une approche psychosociale.

C’est le sens du partenariat que CERCLH construit avec AMPATIA.

Sur votre dernier projet, qu’est-ce qui a le plus pesé dans vos décisions : le calendrier, ou la manière dont les équipes allaient les recevoir ?