Article publié le 24/09/26 par l’équipe CERCLH
Série «Réorganisation hospitalière : ce qui fonctionne, ce qui échoue» • Article 3 sur 5
Temps de lecture : 5 min
Le 2 avril 2026, la HAS a publié avec l’association Facteurs Humains en Santé un référentiel national inédit. Son objet : structurer les compétences non techniques dans les établissements de santé. Ce texte ne traite pas directement de conduite du changement organisationnel, ni de réorganisation hospitalière.
Il en décrit pourtant les conditions humaines avec une précision que peu de documents institutionnels avaient atteinte jusqu’ici.
Ce troisième article de la série revient sur ce qu’il éclaire rétrospectivement à propos des réorganisations qui n’aboutissent pas.
Ce qui fait tenir une réorganisation hospitalière dans la durée
Les 119 pages du référentiel structurent treize compétences non techniques : les compétences humaines et organisationnelles qui conditionnent la qualité et la sécurité des soins, indépendamment de la maîtrise technique des gestes.
Validé par le Collège HAS, ce cadre cible explicitement les encadrants et les directions, en complément des soignants. Ce que ce texte éclaire sur les réorganisations, qui n’aboutissent pas, mérite qu’on s’y arrête.
Ces compétences couvrent six grandes thématiques :
- Culture de la sécurité,
- Leadership et travail en équipe,
- Communication efficace,
- Conscience de la situation,
- Gestion de la charge de travail,
- Prise de décision.
Chaque thématique est documentée dans une fiche dédiée, avec des exemples ancrés dans des situations réelles de soins.
Autant de dimensions qui parlent directement à ceux qui gèrent des organisations hospitalières.
Or ces six dimensions ne sont pas choisies au hasard.
Elles correspondent précisément aux facteurs que les retours d’expérience internationaux identifient comme causes principales des dysfonctionnements organisationnels.
Quelles sont les causes réelles d’échec d’une réorganisation hospitalière ?
Le référentiel part d’un constat documenté : la majorité des événements indésirables associés aux soins ne résulte pas d’un défaut technique.
Les causes principales sont connues : défauts de communication, erreurs de jugement, charge de travail mal gérée, stress, fatigue, dysfonctionnements organisationnels.
C’est le résultat d’années de retours d’expérience capitalisés dans plusieurs secteurs à risque, de l’aéronautique au nucléaire, progressivement documentés dans le champ sanitaire.
Une équipe techniquement compétente mais mal coordonnée est plus exposée au risque qu’une équipe entraînée aux compétences non techniques.
Le texte formule explicitement un autre point : la performance des soins et le bien-être des soignants sont indissociables.
Ces deux constats ont une portée qui dépasse la sécurité des patients. Ils décrivent ce qui fait fonctionner, ou dysfonctionner, une organisation hospitalière.
Et c’est précisément pourquoi ce référentiel s’adresse autant aux directions qu’aux équipes cliniques.
Pourquoi les conditions de la transformation ne sont-elles pas réunies ?
Les réorganisations hospitalières peinent à se déployer en France, et les établissements n’ont pas retrouvé le niveau de performance atteint dans les années 2010.
Le référentiel HAS-FHS fournit aujourd’hui un cadre pour comprendre pourquoi ces conditions de transformation restent si difficiles à réunir.
Quand une réorganisation échoue à s’ancrer, les causes sont humaines et organisationnelles.
- Des équipes qui appliquent de nouvelles procédures sans en comprendre le sens.
- Des encadrants qui n’ont pas été associés à la construction des solutions.
- Une coordination insuffisante entre logiques médicales et logiques soignantes.
- Une charge de travail qui ne laisse pas de place à l’appropriation.
Or ce sont précisément les compétences que le référentiel structure et nomme.
La communication efficace, la conscience de la situation, le leadership partagé, la gestion collective de la charge de travail constituent les conditions d’un projet de transformation. Un projet bien conçu sur le papier reste fragile sans ces compétences collectives. Les gains obtenus pendant l’accompagnement s’effacent, et l’organisation reprend ses habitudes antérieures.
Le référentiel donne une légitimité institutionnelle à nommer ces dimensions. La HAS les formalise, les structure et les inscrit dans les attendus de la certification. Ces compétences ne sont plus seulement souhaitables, elles deviennent mesurables et attendues.
Ce changement de cadre a des implications concrètes pour la manière dont un établissement évalue sa propre situation.
Jusqu’ici, un diagnostic organisationnel portait principalement sur les flux, les circuits, les structures de coordination, les ratios d’activité. Ces éléments restent utiles.
Ils ne suffisent pourtant pas à expliquer pourquoi deux établissements avec des organisations comparables obtiennent des résultats différents sur la durée.
Le référentiel fournit une grille supplémentaire : celle des compétences collectives qui font que l’organisation tient, ou ne tient pas. Il ne s’agit pas d’évaluer les individus.
Il s’agit d’évaluer l’organisation dans sa capacité à faire fonctionner l’ensemble.
La communication structurée : quand l’information ne circule pas
Le référentiel consacre une fiche entière à la communication structurée. Les outils proposés sont concrets.
SAED (S = Situation, A =Antécédents, E = Evaluation, D= Demande), DESC (D = Décrire, E = Exprimer, S = Spécifier, C = Conséquences), briefing-débriefing permettent à une information utile de circuler effectivement entre les acteurs d’un circuit.
Dans un projet de réorganisation, l’absence de ces pratiques produit des effets visibles.
- Des décisions prises sans que les équipes de terrain soient informées.
- Des ajustements nécessaires qui ne remontent pas.
- Des résistances qui s’installent faute d’espace pour s’exprimer.
Une équipe qui sait ce qui a changé applique. Une équipe qui comprend pourquoi s’approprie. C’est dans cet écart que se joue une grande partie des échecs de transformation à dix-huit mois.
Un encadrant qui n’a pas compris la logique d’une nouvelle organisation ne peut pas en défendre les arbitrages face aux résistances quotidiennes.
Il gère les tensions au cas par cas, sans cadre de référence partagé. Progressivement, l’organisation glisse vers les habitudes antérieures.
Le leadership, au-delà de la position hiérarchique
Les établissements qui ont réussi à ancrer durablement une transformation partagent des constantes : diagnostic construit avec les équipes, feuille de route co-construite avec l’encadrement de proximité, pilotage rigoureux, mesure régulière des écarts.
Les compétences non techniques que le référentiel structure aujourd’hui étaient déjà à l’œuvre dans ces établissements.
Parmi ces conditions, le leadership occupe une place particulière : il se joue à tous les niveaux de l’organisation, pas seulement au sommet. Un encadrant peut occuper une position d’autorité sans entraîner réellement son équipe. Des dynamiques d’influence informelle existent dans tous les services, souvent sans que l’organisation ne les reconnaisse ni ne s’en saisisse.
Dans une transformation, cette dimension est déterminante. Elle conditionne si les encadrants de proximité seront des vecteurs d’appropriation ou des observateurs passifs.
Un gradient d’autorité mal géré inhibe la remontée d’information et fragilise le diagnostic. Bien utilisé, il crée les conditions d’une co-construction réelle.
Les cadres de santé, les responsables de secteur, les référents logistiques font vivre une organisation au quotidien. Ils gèrent les exceptions, arbitrent les situations que le plan ne prévoyait pas, adaptent les procédures aux réalités du terrain.
Si leur rôle dans la transformation se limite à relayer des décisions prises au-dessus d’eux, leur engagement dans la durée risque d’être proportionnel à leur implication dans la conception.
La charge de travail, un obstacle collectif à traiter en amont
Le référentiel traite la charge de travail comme une compétence collective à organiser : répartition, priorisation, gestion des interruptions.
Or dans un établissement en tension, la charge de travail est souvent le premier obstacle à toute démarche de transformation.
Une équipe qui court pour gérer le quotidien n’a pas la disponibilité pour s’approprier de nouvelles organisations. La structure organisationnelle doit traiter cette contrainte de capacité en amont.
La répartition des tâches, la gestion des interruptions, les règles de priorisation en situation dégradée : autant de leviers que l’encadrement peut activer. À condition d’en avoir fait une priorité explicite plutôt qu’une variable d’ajustement.
Le management du signalement : quand l’information utile circule, ou disparaît
Le référentiel HAS nomme cette dimension « culture juste » : un environnement managérial dans lequel signaler un dysfonctionnement ne comporte pas de risque pour celui qui le remonte. Et dans lequel cette remontée est traitée comme une information utile.
Quand les équipes craignent les conséquences d’un signalement, elles ne font pas remonter les informations utiles. De fait, le diagnostic reste partiel. Les solutions retenues passent à côté des vrais problèmes. Les mêmes dysfonctionnements réapparaissent sous d’autres formes quelques mois plus tard.
Dans un projet de réorganisation, cette dimension se traduit concrètement. Les équipes qui n’ont pas confiance dans la manière dont leurs remontées terrain seront traitées ne remontent rien.
Or ce sont précisément ces remontées qui permettent d’ajuster les solutions en cours de route. Elles permettent de corriger les écarts avant qu’ils deviennent structurels. Elles maintiennent une vigilance collective sur ce qui fonctionne et ce qui reste à stabiliser.
Ce que les directions peuvent en faire dès maintenant
Le référentiel est publié. Il s’inscrit désormais dans les attendus réglementaires en construction : certification HAS, indicateurs qualité des CPOM, échanges avec les ARS.
Ces enjeux se posent de façon différente selon la maturité de l’établissement sur le sujet. Certaines directions ont déjà engagé un travail sur la culture de sécurité ou sur les pratiques de briefing-débriefing. D’autres en sont aux premières réflexions.
Le document fournit dans tous les cas un point de départ commun pour objectiver la situation.
Avant même d’envisager une démarche formelle, quelques questions permettent d’évaluer là où en est l’établissement :
- Les remontées de dysfonctionnement sont-elles réellement suivies d’effet ?
- La charge de travail est-elle gérée collectivement, avec des règles de priorisation partagées, ou chaque équipe s’adapte-t-elle de façon individuelle ?
- Les réunions de coordination produisent-elles des décisions actées, ou se concluent-elles par des intentions sans suite ?
- Lors du dernier projet de réorganisation, l’encadrement a-t-il été associé à la construction, ou informé de la décision une fois prise ?
Ces questions n’ont pas de réponse binaire. Elles indiquent, secteur par secteur, où les conditions humaines d’une transformation durable sont réunies et où elles restent à construire.
La publication du référentiel fournit un langage commun pour nommer ces conditions, les évaluer et les travailler.
Notre prochain article examine une question rarement posée explicitement : quel est le coût réel, pour un établissement, d’un problème organisationnel qu’on laisse s’installer ?
CERCLH accompagne les établissements de santé dans leurs projets de transformation organisationnelle depuis 2007. Vous traversez ce type de situation ? Parlons-en.
