Pourquoi accompagner les organisations hospitalières ? Pour répondre à des enjeux stratégiques face à des situations complexes.
Imaginez …
Vous avez passé 5 à 10 ans à peaufiner l’architecture de votre nouveau bâtiment d’hospitalisation. Du temps certainement, de la sueur sûrement, des larmes peut-être…
Et voilà, le jour tant attendu … Le jour de l’inauguration ? Non !
Le jour du déménagement… Ce moment où les acteurs préparent la venue des patients, intègrent du neuf, tous excités par la modernité, espérant une amélioration de leurs conditions de travail. Et là, alors que vous vous apprêtez à savourer votre victoire, à glorifier votre équipe …
La catastrophe ! Les lits ne rentrent pas dans les chambres, l’angle d’ouverture des portes n’est pas suffisant pour permettre aux brancardiers de tourner avec les lits assistés électriquement … Les services vous font remonter autant de dysfonctionnements que d’interlocuteurs, votre ligne téléphonique est saturée et vos équipes font les pompiers un peu partout…
De la fiction pensez-vous ? Malheureusement non.
Qu’il s’agisse d’un projet d’une nouvelle construction ou de la restructuration de bâtiments hospitaliers, l’expérience démontre combien les équipes peuvent éprouver des difficultés face à un transfert de site : perte de repères, appréhension de nouvelles méthodes organisationnelles, etc. L’intérêt d’accompagner les organisations hospitalières dans leur transformation n’est plus à démontrer.
Se projeter dans de nouveaux locaux est souvent complexe et nécessite du temps pour que les futures organisations soient pleinement intégrées.
Une phase de rodage prolongée peut entraîner des répercussions sur la prise en charge en soins et ternir l’image de modernité souhaitée au départ du projet.
Il est important de mettre en place des stratégies d’accompagnement au changement pour minimiser les impacts négatifs. Ces solutions peuvent inclure la formation continue, la communication transparente sur les étapes du projet et l’implication des professionnels de santé dans le processus de décision.
Quelle est l’importance de la participation du personnel dans les phases préliminaires des programmes de reconstruction ?
Les transformations qui sont réussies sont celles qui se sont appuyées sur les ressources humaines des établissements de santé.
A un moment du processus de changement, l’encadrement, les soignants concernés et les instances représentatives du personnel ont compris le but poursuivi.
Ils ont perçu le rôle qu’ils pouvaient et devaient jouer dans le fonctionnement cible, et mesuré le bénéfice collectif et individuel.
Tout programme de transformation (changement en profondeur ou évolutions), repose pour une large part sur la capacité des décideurs à faire adhérer et à mobiliser l’ensemble des acteurs. Le tout dans une dynamique partagée et conforme aux objectifs.
Au-delà de la communication, la conduite du changement représente une véritable démarche stratégique. Qui se nourrit d’analyses préalables, de plans d’action et de processus d’évaluation permanente.
Quels sont les principaux défis liés à la reconstruction ou à la restructuration des établissements hospitaliers ?
Adaptation aux besoins de la population, prise en compte de l’expérience patient
Les hôpitaux sont conçus pour répondre aux besoins actuels et futurs de la population. Il est indispensable de prendre en compte les évolutions démographiques, les avancées technologiques et les changements dans les pratiques médicales.
C’est pourquoi les professionnels de santé doivent prendre le temps de se projeter dans leur futures fonctionnements. En effet, il ne s’agit pas de travailler uniquement sur l’architecture en comptant le nombre de m² actuel et le reproduisant, avec + 10% au cas où…
Les soignants doivent imaginer les prises en charge de leurs patients à 10-15 ans, remettre en cause certaines méthodes et anticiper l’innovation.
D’où l’importance d’impliquer le plus grand nombre d’utilisateurs possible dans les réflexions initiales.
Convergence des pratiques et des organisations en établissements de santé
Bien souvent, la restructuration implique une réflexion sur la sectorisation actuelle et les activités médicales futures. Les parcours patients sont repensés et optimisés.
Et les spécialités chirurgicales ou médicales sont amenées à se regrouper, interagir de manière plus fréquente.
Ces changements stratégiques ont un impact significatif sur les professionnels médicaux et paramédicaux.
En effet, chaque service a ses propres méthodes de travail et protocoles, que ce soit lié à une réflexion d’équipe ou aux spécificités de la spécialité. Rassembler ces différentes manières de fonctionner nécessite un effort considérable pour harmoniser les pratiques et établir des normes communes.
Les acteurs sont réunis pour définir les organisations existantes, identifier les points de convergence et envisager un avenir commun.
Il est impératif d’initier rapidement cette vision commune à tous, afin de garantir une cohésion et une collaboration efficaces. Et cette vision commune doit avoir pour socle le partage des objectifs et attentes de chaque secteur et/ou spécialité, centrés sur les besoins du patient. Pour permettre, in fine, la convergence vers un certain consensus.
Gouvernance et gestion de projet
Pour réussir un projet aussi complexe, une gouvernance dédiée est primordiale. Elle a pour mission de :
- Assurer la coordination et accompagner les différentes parties prenantes
- Identifier et gérer les risques
- Assurer un contrôle rigoureux des délais, coûts et qualité
- Prendre des décisions rapides et éclairées
- Veiller à l’optimisation des ressources
La conduite de projet est indispensable et elle doit être organisée à tous les niveaux, de la gestion projet stratégique à la mise en place d’un plan dédié dans chaque secteur.
La stratégie globale de séquencement du projet doit intégrer l’ensemble de ces éléments :
- Circuit patients
- Interactions entre les services médico-soignants
- Différentes contraintes techniques et fonctionnelles,
- Organisation des unités de travail,
- Schéma fonctionnel et spatial des activités,
- Logistique médicale et non médicale,
- Mutations technologiques, …
Comment CERCLH aide-t-il à préparer le personnel à réussir la transition vers un nouveau site hospitalier ?
Quels sont les bénéfices de l’approche participative dans la gestion de projet hospitalier ?
S’assurer de l’acceptation, c’est faire participer les professionnels dès la naissance du projet, bien avant que le bâtiment ne sorte de terre.
Notre expérience préconise une implication des équipes avant la finalisation du projet architectural, les organisations projetées doivent être validées en amont.
Notre expertise aide les équipes à s’approprier les concepts et les enjeux, à se projeter dans les futurs locaux et imaginer la transformation innovante et les impacts qui en découlent.
Il est indispensable de partager l’état des lieux et de cibler les écarts par rapport à l’existant, d’amener des réflexions en termes d’innovation, de définir et formaliser les futurs circuits, d’intégrer les besoins en ressources, notamment RH et matérielles.
Faciliter l’adoption des nouvelles organisations, c’est :
- Faire participer les professionnels à la réflexion sur le futur,
- Développer l’expertise des acteurs vis-à-vis de l’expérience patient
- Faire avec eux le bilan de la situation actuelle et les aider à se projeter dans un avenir souvent différent,
- Et également assurer la synergie entre le programme médico-soignant et les divers programmes techniques, logistiques, numériques, biomédicaux, d’équipement et d’architecture !
Pourquoi accompagner le changement en établissement de santé ?
Qui n’a jamais entendu : « Ce n’est pas réaliste ! », « Le bureau des infirmières à cet emplacement, impossible ! » ?
Et ce après avoir animé plusieurs sessions de travail sur 2 ans, c’est au moment de la présentation des plans finalisés que les agents hospitaliers se plaignent de non-information ou nient le projet…
Même si Nicolas BOILEAU, écrivain français, publie en 1674 dans son poème « L’Art poétique » :
« Vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage »
Dans nos époques contemporaines, il est plutôt de bon ton de réussir du premier coup.
Notamment si des sommes considérables sont en jeu dans l’adaptation des plans après validation finale.
L’accompagnement au changement médico-soignant n’est donc pas une option, mais une nécessité organisationnelle.
Il limite les facteurs de risque de résistance et de rejet.
La conduite du changement, ce n’est pas :
- Une Communication unidirectionnelle
- Un Processus rapide et facile
- Une Imposition autoritaire ou encore une solution universelle
A contrario, elle rassemble :
- Un ensemble de méthodes, processus et outils,
- Utilisés pour aider les individus, les équipes et les secteurs à passer d’un état actuel à un état futur souhaité,
- En minimisant la résistance au changement,
- Et maximisant l’engagement des parties prenantes pour assurer une transition en douceur et efficace.
Et nous sommes outillés pour vous assister dans l’anticipation et la conduite de ce changement.
Quel est l’intérêt d’un appui opérationnel dans la projection des organisations futures ?
Nos experts terrain connaissent les enjeux des unités de soins et leurs difficultés au quotidien. Notre recul par rapport aux situations individuelles permet de faciliter le dialogue et d’amener les acteurs à converger vers la solution optimale.
Une transition réussie passe par l’implication de tous et une évaluation poussée des modifications qui adviendront.
L’organisation des activités de soins
Comme évoqué plus haut, la définition des nouvelles organisations est le socle du projet.
Cela passe par la définition des parcours patients et la formalisation des différents flux en lien : personnel, patients, logistique, …
Nous amenons notre expertise et nos éléments de benchmark pour challenger les équipes dans leur réflexion, et introduisant des pratiques ou outils innovants.
Lorsque ces piliers sont définis, nous accompagnons les soignants pour simuler les nouveaux circuits, répéter dans des locaux témoins ou de manière numérique, formaliser les procédures, tester certaines hypothèses, …
La préparation et l’accompagnement du transfert
Le transfert des activités de soins et des fonctions transversales en établissements de santé doit être envisagé comme une opération unique.
En cas de transfert en site hospitalier occupé, la continuité des prises en charge doit en être le fil rouge. Il est indispensable de sécuriser la transition pendant les opérations de transfert, y compris pour les circuits logistiques.
CERCLH accompagne vos transformations, notre expertise permettant de :
- Adapter et moderniser les organisations logistiques au regard des impacts du projet et la redéfinition des flux
- Mettre les professionnels dans l’appropriation du futur site, par la simulation ou le rodage des circuits dans les futurs locaux,
- Permettre le bon fonctionnement des nouvelles organisations des activités de soins
- Et surtout de respecter les délais imposés par le calendrier contractualisé avec le constructeur.
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Choisir l’expertise de CERCLH c’est s’assurer d’un appui opérationnel, comme :
- Conduire l’analyse organisationnelle
- Améliorer l’efficience des services
- Analyser la chaîne de Valeur
- Cibler les actions prioritaires
- Optimiser la gestion des ressources
- Évaluer les besoins technologiques
- Accompagner la transformation digitale
- Piloter la conduite du Changement
- Faire Évoluer les structures de soins
- Optimiser les parcours patients
- Standardiser les processus
Repenser en profondeur les pratiques et les modes d’organisation, c’est mettre à votre disposition une véritable expertise en gestion de projet.
Et en conduite du changement !
Vous voulez en savoir plus ? Découvrez un de nos retours d’expérience avec le Centre Hospitalier de Grasse, accompagné pour la reconstruction de l’ensemble de son plateau médico-technique.
