Article publié le 16/04/26 par l’équipe CERCLH
Série « Réorganisation hospitalière : ce qui fonctionne, ce qui échoue » • Article 1 sur 5
Temps de lecture : 5 min
À l’occasion de la publication du rapport IGAS-IGF de février 2026 sur la situation financière des hôpitaux publics, nous avons souhaité partager notre lecture de terrain et lancer une série de 5 articles sur une question que nous rencontrons régulièrement dans nos missions : pourquoi faire appel à un cabinet de conseil en organisation, et dans quelles conditions cela produit des effets durables ?
Ce qui a retenu notre attention dans ce document (et peut-être retiendra la vôtre), ce n’est pas uniquement le déficit de 2,9 milliards d’euros. C’est ce que le texte dit sur la capacité des établissements à se transformer.
Le rapport IGAS-IGF de février 2026 pointe un fait qui dépasse le seul constat financier.
L’un de ses titres de chapitre le formule sans détour : « Si les bénéfices d’organisations de soins rationalisées sont nombreux, les restructurations peinent à se déployer en France. »
Pas un constat en marge, un axe structurant du diagnostic.
Les réorganisations, celles que les hôpitaux engagent eux-mêmes avec leurs équipes pour améliorer leur fonctionnement, ne tiennent pas.
Pourquoi ?
Un problème d’organisation autant que de financement
Il serait tentant de lire les 2,9 milliards de déficit comme un problème exclusivement budgétaire. Le sous-financement du Ségur de la santé, l’inflation non compensée, l’effet ciseau entre des charges en hausse et des recettes qui progressent moins vite (tout cela est réel, documenté, et ne relève pas des structures).
Mais le rapport IGAS-IGF va plus loin. Il note que les hôpitaux publics n’ont pas retrouvé le niveau de performance atteint grâce aux importants efforts d’efficience interne réalisés dans les années 2010. En clair : des marges d’amélioration existent. Elles ont été atteintes par le passé. Elles ne le sont plus aujourd’hui.
Les données le confirment : seuls 21 % des centres hospitaliers généraux et 19 % des CHU restaient excédentaires en 2024. Parmi les 114 hôpitaux dont le chiffre d’affaires dépasse 150 millions d’euros, quatre seulement seraient à l’équilibre. Ce n’est pas la cartographie d’un système qui manque de volonté. C’est celle d’un système en santé qui bute sur quelque chose de plus structurel.
Savoir ce qu’il faut faire ne suffit pas à y arriver
Les directions d’établissement connaissent leurs goulots. Elles voient les blocs sous-utilisés, les files d’attente aux urgences, les services de soins qui fonctionnent malgré les tensions plutôt que grâce à une conception réfléchie. La question n’est pas l’identification des problèmes.
La question est : pourquoi, une fois les solutions identifiées, les transformations ne s’installent-elles pas durablement ?
La littérature sur le changement organisationnel établit de façon convergente que la grande majorité des échecs de transformation ne découle pas de problèmes techniques ou budgétaires. Elle découle de causes humaines : la façon dont le changement est conduit, la place laissée aux professionnels pour se l’approprier, la présence ou l’absence d’un ancrage dans les pratiques quotidiennes.
À l’hôpital, ce constat prend une dimension particulière. Les structures hospitalières sont des organisations plurielles, où cohabitent des logiques médicales, soignantes, administratives et logistiques qui n’ont pas les mêmes temporalités ni les mêmes indicateurs de succès. Conduire une transformation dans ce contexte aux multiples fonctions demande autre chose qu’un plan d’action bien construit.
Ce que font les établissements qui réussissent
Une seule évaluation nationale consolidée permet à ce jour de mesurer ce que produisent les transformations organisationnelles hospitalières bien conduites : le programme ANAP des Projets Performance en santé, mené de 2010 à 2014. Sur 27 établissements de soins accompagnés, représentant environ 12 % des lits MCO en France, les gains cumulés ont dépassé 354 millions d’euros sur plus de 250 chantiers.
Ces résultats sont survenus parce que les conditions de la transformation étaient réunies : un diagnostic partagé, une feuille de route co-construite avec les équipes de terrain, un pilotage rigoureux dans la durée, et une capacité à mesurer les écarts en cours de route.
L’absence d’un programme équivalent depuis dit quelque chose sur la difficulté à reproduire les conditions qui ont rendu ces résultats possibles, pas sur leur pertinence.
C’est précisément là que réside la différence entre un projet de réorganisation qui tient et un projet qui s’effondre à dix-huit mois : pas dans la qualité du plan initial, mais dans la manière dont la transformation est menée et ancrée.
Ce que cela signifie concrètement pour un établissement
Le rapport IGAS-IGF appelle à un plan Efficience hospitalière 2026-2029. Les ARS vont renforcer leurs exigences sur la performance organisationnelle. Les GHT, qui ne sont plus que 8 % à être excédentaires contre 27 % en 2019, vont devoir accélérer leur rationalisation.
Dans ce contexte, la question n’est plus de savoir si une transformation est nécessaire. Elle est de savoir comment la conduire pour qu’elle produise des résultats durables, sans épuiser des équipes déjà sous tension.
Le prochain article s’attaque à l’objection la plus fréquente : « nos équipes connaissent l’établissement mieux que n’importe quel consultant. » Vrai, et pourtant insuffisant dans certaines configurations.
CERCLH accompagne les structures de santé dans leurs projets de transformation organisationnelle depuis 2007.
