Améliorer les parcours patients
L’organisation dans les établissements de santé est un domaine complexe car elle relie une multitude de professionnels avec un aléa fort issu de la prise en charge des patients et de leurs accompagnants.
Tout projet de transformation (changement en profondeur ou évolutions), repose pour une large part sur la capacité des décideurs à faire adhérer et à mobiliser l’ensemble des acteurs dans une dynamique partagée et conforme aux objectifs. Au-delà de la communication, la conduite du changement représente une véritable démarche stratégique qui se nourrit d’analyses préalables, de plans d’action et de processus d’évaluation permanente.
CERCLH intervient dans l’amélioration des parcours patients, de l’accueil à la prise en charge en hospitalisation et jusqu’à l’aval en sortie d’établissement.
Nous vous apportons notre expertise à chaque étape de ce circuit et nous intervenons également dans les activités médicotechniques et la gestion des flux.
CERCLH vous accompagne dans l’évaluation de vos organisations et la mise en place de bonnes pratiques.
Repenser le Parcours patients
Améliorer l’organisation des Secrétariats médicaux & Bureau des entrées
Une relation de qualité dès l’accueil du patient (délais d’obtention de RDV, délais d’attente, …) induit une image attractive de l’établissement. La gestion de la chaîne médico-administrative s’est complexifiée sous l’impulsion des effets réglementaires et des évolutions des organisations.
Premiers interlocuteurs du patient dans son parcours, les secrétariats médicaux et le Bureau des entrées sont en interface avec de nombreux professionnels de santé, médicaux ou non-médicaux, exerçant en établissement de santé comme en ville.
Cela implique la mise en place d’une organisation fondée sur les process pour créer un terrain favorable à l’accomplissement des tâches qui leur incombe.
Optimisation de l’accueil patient
- Évaluation du processus d’accueil
- Évaluation de la joignabilité téléphonique
Amélioration de l’organisation et optimisation des ressources
- Formalisation du process administratif et analyse des dysfonctionnements
- Mise en place de solutions numériques, permettant de recentrer les personnels sur leur cœur de métier
Témoignage de M. Axel Kühne, Directeur Général du Centre Cardiologique d’Evecquemont :
« Nous avons sollicité les équipes du CERCLH afin de réaliser un diagnostic de notre secteur de secrétariat médical. L’approche et l’expertise du cabinet ont permis de factualiser la situation, en sollicitant l’ensemble des parties concernées. Une fois le diagnostic partagé, l’expérience de la consultante et son recul ont servi à définir l’organisation cible adaptée au fonctionnement de notre établissement »
Optimiser les Consultations externes
Porte d’entrée principale d’un établissement de santé, les consultations externes présentent des enjeux organisationnels importants.
L’accueil et la qualité de prise en charge sont primordiaux pour l’attractivité de l’établissement et la fluidité dans la prise en soins future.
Au même titre qu’un plateau technique, l’organisation efficiente des consultations externes, que ce soit sur un plateau mutualisé ou dans des secteurs différenciés, nécessite la formalisation de processus et l’évaluation des organisations en place.
Planification et programmation
- Planification des plages de consultations en fonction des ressources humaines et de la disponibilité des salles
- Programmation des patients : ouverture des plannings selon les files actives, possibilité de prise de RDV par internet, …
Définition d’indicateurs de performance et création d’un tableau de bord d’activité
- Évaluation des délais moyens de prise de RDV pour les primo-consultants
- Suivi du taux de déprogrammation , du taux d’occupation et de débordement des salles
- Suivi du process de formalisation des comptes-rendus (frappe, validation et transmission)
Suivi de l’activité
- Analyse de l’activité et de l’efficience: dimensionnement correct des plages, mise à disposition des ressources, …
- Analyse des dysfonctionnements et marges de progression
Fluidifier les Urgences
Seconde porte d’entrée d’un établissement de santé, après les consultations externes, le service d’accueil des urgences doit répondre à une série de défis :
- Hausse constante de la demande en soins non programmés,
- Architecture parfois non optimisée,
- Nécessité d’identifier et séparer les flux,
- Exigences de qualité de la part des patients, …
Organisation des filières et formalisation des circuits
- Mise en place de circuits différenciés (circuit court, circuit long) et selon les profils patients :
gynécologie, pédiatrie, psychiatrie, gériatrie, … - Évaluation des pratiques afin de visualiser les potentiels points bloquants et adapter l’organisation
- Accélération des flux patients pour libérer les box ou l’UHCD
- Relation avec les partenaires : MMG, médecine de ville, …
Suivi de l’activité
- Analyse des temps d’attente selon les étapes du circuit patient pour assurer un service rendu au patient le plus court possible
- Révision des maquettes PM, PNM et administratif
Améliorer la prise en charge patient
Structurer les parcours de soins en chirurgie
Les services de chirurgie voient leur activité se structurer à travers les parcours de soins, notamment grâce à la Récupération Améliorée après Chirurgie (RAC – RAAC)
- Les effets bénéfiques de la RAC sur la prise en charge sont largement documentés : réduction des complications postopératoires, amélioration de la qualité de vie des patients, durée d’hospitalisation réduite et une convalescence, significativement réduites, sans augmentation du taux de ré-hospitalisation
- L’introduction du concept RAC permet aux établissements de concilier efficacité et sécurité des soins et de réinventer la relation patient / équipe soignante
Analyse des pratiques
- Conception de parcours de préhabilitation à la RAAC pour accroitre l’état de santé du patient avant son intervention. Ce qui implique un travail pluriprofessionnel autour de la préparation physique, psychologique et nutritionnelle ainsi que l’optimisation des paramètres vitaux (réduction des addictions, gestion du capital sanguin (PBM), …)
- Évaluation quantitative du taux de respect des recommandations par discipline, appuyé sur les outils fournis par notre partenaire GRACE
- Évaluation du chemin clinique actuel (fonctionnement, protocoles…) par discipline et de l’aval
- Mise à disposition de tableaux de bord d’indicateurs de suivi.
Pour aller plus loin
- CERCLH a réalisé 2 guides recensant les bonnes pratiques autour de la RAAC dans le cadre des accompagnements réalisés pour l’ARS Ile de France
Retour sur l’une de nos missions
Sous l’égide de l’ARS Île-de-France, nous terminons un accompagnement de deux ans auprès de plusieurs services de chirurgie, concernant le développement des pratiques de préhabilitation.
Les établissements ont pu évaluer leurs pratiques de préhabilitation, challengés par des services experts « référents ».
Les sessions individuelles et de groupes leur ont permis de formaliser un plan d’action et de partager autour de sa mise en œuvre. La participation au Séminaire annuel de la chirurgie en Île-de-France fut l’un des temps forts.
Optimiser les circuits en Unité de Chirurgie Ambulatoire
L’Unité de Chirurgie Ambulatoire se trouve face à des enjeux d’efficience et de qualité de prise en charge.
Pour répondre aux objectifs nationaux, les structures ambulatoires doivent se développer, envisager une optimisation et une sécurisation des circuits patients,, en lien avec l’organisation du secteur interventionnel.
Organisation du parcours patient
- Mise en place de la marche en avant, du patient debout
- Conception de circuits ultra-courts (fast-track), gestion des vestiaires / chambres individuelles, logistique des affaires personnelles, …
- Lissage de l’activité
Définition d’indicateurs de performance et création d’un tableau de bord d’activité
- Évaluation des délais moyens par étape du parcours patient : entrée – départ au bloc – retour du bloc – sortie
- Suivi du taux de rotation des places
- Suivi du process qualité : Appel de la veille / lendemain ou envoi de SMS, lettre de liaison à la sortie du patient, …
Pour aller plus loin :
CERCLH dispose d’une base de benchmarking des indicateurs de performances des UCA selon les régions, taille de l’établissement, secteur public ou privé, …
S’assurer de la pertinence des journées d’hospitalisation
La pertinence des journées d’hospitalisation consiste à s’assurer que la prise en soins est assurée « au bon patient » et « au bon moment ».
Les objectifs d’une revue de la pertinence sont :
- Quantifier les journées pertinentes dans les séjours des patients au sein d’un service
- Identifier les freins, les contraintes et dysfonctionnements ainsi que la perception de situations complexes jusqu’ici mal appréhendés
- Engager ou soutenir la démarche d’amélioration continue au sein des services
- Déterminer les causes de l’allongement de DMS et évaluer leurs impacts
- Promouvoir une utilisation optimale des ressources humaines et financières
CERCLH a développé un outil basé sur les grilles AEPf (« appropriates evaluation protocol » version française). L’analyse des critères cliniques des patients, de la stabilité de son état et les causes de maintien de ce patient dans un lit permet de déterminer si la journée d’hospitalisation est bien pertinente.
Optimiser les activités médico-techniques
Le bon fonctionnement des plateaux médico-techniques permet de faciliter la prise en charge des patients dans les services cliniques. Ces services peuvent être également une source de revenus via le développement de l’activité externe.
Pérenniser l’efficience du Bloc opératoire et de la SSPI
Le bloc opératoire ou secteur interventionnel, élément essentiel du plateau technique d’un établissement, est le siège d’enjeux considérables.
Sa haute technicité, l’investissement financier qu’il représente, l’importance des ressources humaines qu’il mobilise doivent également concilier les enjeux en termes de sécurité des patients et d’attractivité des établissements.
Efficience de l’utilisation des ressources
- Analyse et optimisation des flux patients
- Analyse de l’occupation des salles d’intervention
- Évaluation du process de programmation et de planification des interventions
- Formalisation et optimisation des flux logistiques
Développement du pilotage
- Mise en place et suivi des indicateurs de performance
- Gestion des coûts
- Évaluation des ressources humaines et matérielles
- Communication en instances
Pour aller plus loin :
CERCLH dispose d’une base de benchmarking des indicateurs de performances des blocs opératoires selon les régions, taille de l’établissement, secteur public ou privé, …
Témoignage de Mme BECKER, Cadre supérieur de santé pôle Anesthésie & Bloc Opératoire, Hôpital Nord Franche Comté (90)
« Les consultants de CERCLH sont à l’écoute, disponibles, source de propositions adaptées au contexte de l’établissement ».
Dimensionner et optimiser la stérilisation
Conception des locaux et des flux
- Conception, dimensionnement et organisation en amont de nouveaux services ou services existants
- Analyse des circuits, des process
Accompagnement à une logique de mutualisation entre établissements
- Convergence des flux
- Pérennisation de la sous-traitance
- Mise en place d’instances de pilotage interservices
- Analyse des coûts de fonctionnement
Structurer les flux en Imagerie
Analyse des organisations
- Répartition des vacations
- Gestion et optimisation des flux patients
- Dimensionnement des moyens humains et matériels
- Assistance à maîtrise d’ouvrage pour la mise en place de systèmes d’information radiologiques (RIS)
Optimisation de l’organisation médicale
- Répartition des plages
- Aide à la programmation
Optimiser la logistique en Pharmacie à Usage Intérieur
Conception et dimensionnement des espaces
- Étude des flux
- Aménagement des surfaces
- Dimensionnement des équipements
Optimisation de l’organisation
- Audits organisationnels et logistiques
- Études d’opportunité sur la mise en place d’une automatisation de la dispensation globale ou nominative
Évaluer les dimensionnements en Laboratoire de biologie
Analyse de l’organisation
- Étude des flux des examens
- Rationalisation des analyses/examens en série
- Gestion de la maîtrise des coûts
Pertinence des investissements
- Analyse de pertinences des investissements en techniques automatisées et chaînes d’automatisation
- Dimensionnement en ressources humaines
- Accompagnement et mise en place d’une organisation mutualisée au niveau d’un territoire
Accompagner les établissements de Soins Médicaux de Réadaptation (SMR, anciennement SSR)
Les établissements de rééducation sont en pleine transformation.
Ils ont récemment accéléré leur évolution afin de devenir des structures de soins médicaux et de réadaptation(SMR) régies par les décrets fixant des nouvelles conditions d’implantation des autorisations et une réforme tarifaire « DMA » (Dotation Modulée à l’Activité) .
Face à la demande croissante des prises en charge en réadaptation, il est nécessaire de :
- Garantir l’accès aux soins
- Assurer une coordination efficace des soins
- Développer l’adaptation aux besoins changeants
- Évaluer l’efficacité des services de réadaptation
Définition des organisations
- Formalisation de parcours patients cohérents, en lien avec le projet thérapeutique personnalisé
- Dimensionnement et organisation des plateaux d’activité
- Accompagnement de la révolution culturelle / digitalisation de l’activité
Témoignage de Mme CLAIN VITRY, Directrice Générale Déléguée Groupe IRIS Santé :
« Une équipe aguerrie, maitrisant à la fois la théorie et la pratique grâce à l’intervention de consultants venant eux même du terrain. Une méthode de travail partagée et accessible qui permet d’avancer sereinement sur les projets pour lesquels on les a sollicités. Je soulignerais aussi la qualité de l’écoute des intervenants qui ne cherchent pas à imposer un modèle tout fait. »
Coordonner la gestion des flux patients
Repenser l’ordonnancement des lits
Elle touche tant aux structures des établissements qu’aux organisations médicales et paramédicales. Ainsi, on ne peut aborder la « gestion des lits » sans impliquer l’ensemble des acteurs de l’hôpital dans une démarche commune. Il s’agit de s’interroger sur deux questions principales :
Le capacitaire de l’établissement (et les ressources allouées) est-il adapté à l’activité de l’établissement ?
- Les durées de séjour sont-elles optimisées ?
- L’équilibre ambulatoire / hospitalisation conventionnelle est-il ajusté ?
Parvient-on toujours à placer les patients « au bon endroit » et « pour la juste durée », notamment en provenance des urgences ?
Les bonnes pratiques organisationnelles sont connues et leurs impacts ont pu être mesurés à de multiples reprises. Néanmoins, leur mise en œuvre nécessite le concert de l’ensemble des acteurs de l’hôpital, dont l’adhésion n’est pas nécessairement une donnée d’entrée. L’acceptation du changement est un processus long, au cours duquel plusieurs phases sont nécessaires, de l’objectivation des faits à la modification des pratiques de chacun, au travers de la communication et la conviction.
La gestion des lits dépasse le simple cadre de l’établissement : en effet l’interface avec les structures d’aval est essentielle à traiter dans ces projets. Les liens avec les SSR, les SSIAD et les dispositifs d’HAD impactent fortement les durées de séjour des patients. Les modes d’adressage des patients à l’hôpital sont également à travailler, ceux-ci influençant les modes d’organisation des services de soins.
Garantir la performance de l’activité Brancardage
Le brancardage est une fonction support clé dans l’organisation hospitalière, dont la performance propre influence celle des services d’urgences, des services cliniques et des services médico techniques.
L’amélioration de la qualité de service n’est pas forcément synonyme d’augmentation de moyens : nos états des lieux ont permis d’identifier des gisements de performance liés à l’organisation de cette fonction support avec, comme conséquence une optimisation des coûts. Exemples :
- Fiabiliser les demandes de transport pour limiter les annulations, les transports en lits non justifiés, les erreurs de trajet, etc.
- Mettre en adéquation les ressources (généralement humaines) et l’activité, en travaillant sur une refonte des plannings et/ou sur la pertinence des horaires de transport,
- Étudier les possibilités de mutualisation permettant d’absorber les pics d’activité locaux, à moindre coût (exemple : début de programme opératoire),
- Optimiser la distribution du travail pour réduire les déplacements inutiles.