Piloter l’efficience au sein de vos organisations
L’organisation dans les établissements de santé est un domaine complexe car elle relie une multitude de professionnels avec un aléa fort issu de la prise en charge des patients et de leurs accompagnants.
Tout projet de transformation (changement en profondeur ou évolutions), repose pour une large part sur la capacité des décideurs à faire adhérer et à mobiliser l’ensemble des acteurs dans une dynamique partagée et conforme aux objectifs. Au-delà de la communication, la conduite du changement représente une véritable démarche stratégique qui se nourrit d’analyses préalables, de plans d’action et de processus d’évaluation permanente.
Parcours patients
Consultations externes
La planification et programmation
Processus qui permet de fixer les horaires de consultations et les rendez-vous des patients en fonction des disponibilités des médecins et des salles de consultation. L’organisation des points de consultation peut se faire soit par un plateau mutualisé ou par des postes de consultation dans les différents services de soins.
Étude d’activité
Elle consiste à évaluer les besoins en termes de ressources de salles ou de compétences médicales ou soignantes ainsi que les flux de patients. Le dimensionnement est ensuite effectué pour adapter les ressources aux besoins identifiés.
La définition des indicateurs de performance et la création d’un tableau de bord d’activité
Ils sont importants pour suivre et évaluer les performances de l’établissement. Ces indicateurs peuvent inclure les délais moyens de prise de rendez-vous pour les patients primo consultants par spécialité, le taux de déprogrammation/reprogrammation des rendez-vous à la demande des médecins/chirurgiens, le taux d’occupation des vacations, le taux de débordement des vacations, les délais de frappe des comptes-rendus par spécialité et l’outil utilisé (K7, dictée numérique, reconnaissance vocale), les délais de validation des comptes-rendus par spécialité et le résultat brut d’exploitation (si comptabilité analytique en place).
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Médecine
- Unité de Médecine Ambulatoire
- Hospitalisation conventionnelle, programmation directe ou entrée par les urgences.
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Chirurgie
- Réhabilitation améliorée après chirurgie (RAAC).
- Développement de la pré habilitation opératoire.
- Unité de Chirurgie Ambulatoire.
- « Patient Blood Management » ou la gestion de l’épargne sanguine.
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Obstétrique
- De l’accueil en consultation au suivi post-naissance.
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SSR/SMR
- Hospitalisation conventionnelle.
- Hospitalisation de jour.
- Définition des besoins en plateaux techniques.
- Dimensionnement des ressources humaines.
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EHPAD
- Cartographie des processus, repérage des difficultés puis identification des solutions.
- Recueil d’activité, analyse des glissements de tâches et dimensionnement des effectifs soignants et socio-éducatifs.
- Construction budgétaire (investissements et financements, produits et charges d’exploitation).
Activités médico-techniques
Le bon fonctionnement des plateaux médico-techniques permet de faciliter la prise en charge des patients dans les services cliniques. Ces services peuvent être également une source de revenus via le développement de l’activité externe.
Blocs opératoires & SSPI
Optimisation de l’utilisation du bloc opératoire en flux de patients programmés ou non programmés et en temps d’occupation, circuits patients (couchés, debout), logistique interne des médicaments et des dispositifs médicaux dans les arsenaux , vacations opératoires, suivi des indicateurs de performance, délais de prise en charge, gestion des coûts, évaluation des ressources matérielles et humaines.
Stérilisation
Conception, dimensionnement et organisation en amont de nouveaux services ou de services existants, circuits matériels propres / sales, processus de fonctionnement & adéquation des ressources, traçabilité des instruments (marquage, informatisation du process), accompagnement à une logique de mutualisation entre établissements : convergences des flux, pérennisation de la sous-traitance client/fournisseur, mise en place d’instances de pilotage inter-services, analyse des coûts de fonctionnement.
Imagerie
Vacation selon les modalités (IRM, scanner, radiologie conventionnelle), gestion des venues patients (hospitalisé, externe, urgence), analyse des pratiques organisationnelles par comparaison entre établissements d’indicateurs spécifiques, Dimensionnement des moyens humains et matériels, Optimisation de l’organisation médicale (répartition des plages allouées, des vacations, taux d’occupation, aide à la programmation des rendez-vous, délai de remise de compte-rendu,…), Optimisation de la fluidité du parcours patient, satisfaction client, Contractualisation des relations inter services, Assistance à maîtrise d’ouvrage pour la mise en place de systèmes d’information radiologiques (RIS), de PACS et d’outils de comptes-rendus (dictée numérique ou reconnaissance vocale).
Pharmacie à Usage Intérieur
Conception et dimensionnement des espaces en partenariat avec des architectes (étude des flux, aménagement des surfaces, dimensionnement d’équipements), audits organisationnels et logistiques (analyse des niveaux de stocks, des processus achat et approvisionnement, de l’organisation du travail…), études d’opportunité sur la mise en place d’une automatisation de la dispensation globale ou nominative (e coûts, calcul du retours sur investissement).
Laboratoire de biologie
Analyse de l’organisation des flux d’examens biologiques médicaux, Analyse de pertinence des investissements en techniques automatisées et chaines d’automatisation, Rationalisation des analyses/examens en série, Dimensionnement en ressources humaines, Gestion de la maîtrise des coûts de consommables, Accompagnement et co-construction sur la mise en place d’une organisation mutualisée entre différents laboratoires d’un territoire.
Plateaux de rééducation / réadaptation
Conception, dimensionnement et organisation des plateaux d’activité dans le cadre d’hospitalisations complètes et temps partiels, accompagnement sur la pérennité de financement dans la cadre de la réforme de tarification en cours.
Fonction médico-administrative
Une relation de qualité dès l’accueil du patient induit une image attractive (délais d’obtention de rdv, délais d’attente, …) de l’établissement. La gestion de la chaine médico-administrative s’est complexifiée sous l’impulsion des effets réglementaires et des évolutions dans les organisations (en particulier aux urgences et en ambulatoire). CERCLH intervient dans l’analyse de la pertinence des circuits et du rôle des acteurs en interface avec les patients et leurs accompagnants.
Secrétariats médicaux & bureau des entrées
Nous identifions deux enjeux : l’un optimisant les tâches d’accueil téléphonique et physique (en incluant les agents du bureau des entrées) et l’autre les tâches de secrétariat (frappe de comptes rendus, gestion des dossiers médicaux).
Premiers interlocuteurs du patient dans son parcours, ils sont en interface avec de nombreux professionnels de santé, médicaux ou non-médicaux, exerçant en établissement de santé comme en ville.
- Gestion de la préadmission, de l’admission physique, identitovigilance, vérification des droits sociaux
- Accueil physique et téléphonique, orientation des patients et des visiteurs
- Recueil d’informations facilitant la coordination des professionnels autour du patient : constitution et tenue du dossier médical du patient, communication des informations, …
- Organisation de la sortie et respect des délais, commande de transports sanitaires
- Participation à l’optimisation des ressources financières de l’établissement (gestion administrative permettant la facturation et le codage, facturation des prestations complémentaires (télévision, blanchisserie, …)
Cela implique la mise en place d’une organisation fondée sur des « process » pour créer un terrain favorable à l’accomplissement des tâches qui leur incombe : prise de rendez-vous et gestion des plannings des médecins, accueil des patients, frappe et envoi de comptes rendus, gestion des sorties, relations avec les ambulanciers.
Gestion des lits
Elle touche tant aux structures des établissements qu’aux organisations médicales et paramédicales. Ainsi, on ne peut aborder la « gestion des lits » sans impliquer l’ensemble des acteurs de l’hôpital dans une démarche commune. Il s’agit de s’interroger sur deux questions principales :
Le capacitaire de l’établissement (et les ressources allouées) est-il adapté à l’activité de l’établissement ?
- Les durées de séjour sont-elles optimisées ?
- L’équilibre ambulatoire / hospitalisation conventionnelle est-il ajusté ?
Parvient-on toujours à placer les patients « au bon endroit » et « pour la juste durée », notamment en provenance des urgences ?
Les bonnes pratiques organisationnelles sont connues et leurs impacts ont pu être mesurés à de multiples reprises. Néanmoins, leur mise en œuvre nécessite le concert de l’ensemble des acteurs de l’hôpital, dont l’adhésion n’est pas nécessairement une donnée d’entrée. L’acceptation du changement est un processus long, au cours duquel plusieurs phases sont nécessaires, de l’objectivation des faits à la modification des pratiques de chacun, au travers de la communication et la conviction.
La gestion des lits dépasse le simple cadre de l’établissement : en effet l’interface avec les structures d’aval est essentielle à traiter dans ces projets. Les liens avec les SSR, les SSIAD et les dispositifs d’HAD impactent fortement les durées de séjour des patients. Les modes d’adressage des patients à l’hôpital sont également à travailler, ceux-ci influençant les modes d’organisation des services de soins.
Brancardage
Le brancardage est une fonction support clé dans l’organisation hospitalière, dont la performance propre influence celle des services d’urgences, des services cliniques et des services médico techniques.
L’amélioration de la qualité de service n’est pas forcément synonyme d’augmentation de moyens : nos états des lieux ont permis d’identifier des gisements de performance liés à l’organisation de cette fonction support avec, comme conséquence une optimisation des coûts. Exemples :
- Fiabiliser les demandes de transport pour limiter les annulations, les transports en lits non justifiés, les erreurs de trajet, etc.
- Mettre en adéquation les ressources (généralement humaines) et l’activité, en travaillant sur une refonte des plannings et/ou sur la pertinence des horaires de transport,
- Étudier les possibilités de mutualisation permettant d’absorber les pics d’activité locaux, à moindre coût (exemple : début de programme opératoire),
- Optimiser la distribution du travail pour réduire les déplacements inutiles.
Pertinence des journées d’hospitalisation
La méthode consiste à s’assurer que « le bon soin est prodigué au bon moment, au bon patient et au bon endroit ». Pour ce faire, CERCLH utilise les grilles AEPf (« appropriatness evaluation protocol » version française) instituées et reconnues par la HAS depuis 2004 dans le document « revue de pertinence des soins ». Les objectifs d’une revue de la pertinence sont :
- Quantifier les journées pertinentes dans les séjours des patients au sein d’un service
- Identifier les freins, contraintes et dysfonctionnements ainsi que la perception de situations complexes jusqu’ici mal appréhendés
- Engager ou soutenir la démarche d’amélioration continue au sein des services
- Déterminer les causes d’allongement de la DMS et chiffrer leurs impacts
- Promouvoir une utilisation optimale des ressources humaines et financières
En termes d’accompagnement des établissement, l’analyse des critères cliniques d’un patient (évaluation des signes vitaux, niveau d’appareillage tubes ou traction, l’assistance respiratoire ou les présence de perfusions), de sa stabilité pour une éventuelle sortie et les causes de maintien du patient dans un lit permet de déterminer si la journée d’hospitalisation est bien pertinente.
Développement stratégique des structures
Établissement de santé MCO
Élaborer un dossier investissement « Segur » solide et fiable du projet notamment à destination des tutelles et des instances, s’assurer de la faisabilité médico-économique tant au niveau du plan de financement du projet que du compte de résultat prévisionnel à moyen et long terme, s’assurer de la bonne stratégie médicale pour le territoire concerné.
Communauté Professionnelle Territoriale de Santé CPTS
Co-construire le diagnostic territorial, le rédiger et appuyer les CPTS dans la validation du préprojet, Apporter notre expertise et notre méthodologie des accompagnements à la définition du projet santé, Embarquer les acteurs de la CPTS, les fédérer autour du projet, Animer les groupes de travail et en assurer la logistique (organisation des réunions, mise à disposition de Teams et d’un espace partagé…), Rédiger le projet de santé des CPTS, Accompagner la phase de négociation avec l’ARS et la CPAM.
Psychiatrie
Appuyer la réorganisation des processus au regard des nouveaux modes de financement des actes : s’assurer du bon niveau de recettes, optimiser les prises en charge des patients, perfectionner le pilotage de l’établissement, améliorer les conditions de travail des équipes médico soignantes.
Soins de Suite et de Réadaptation SSR / Service Médical de Réadaptation SMR
Appuyer la transformation de SSR en SMR ( Service Médical de Réadaptation), renouvellement des autorisations 2023, mesurer l’impact des hypothèses de la réforme tarifaire à venir.
De manière globale, l’accompagnement de CERCLH peut être centré spécifiquement sur une des thématiques ou bien intégré dans un périmètre plus large pour traiter la continuité de la prise en charge du patient et les articulations organisationnelles entre les professionnels de santé.