Méthodes du cabinet conseil santé
Vous êtes accompagnés dans l’ensemble des étapes de votre projet. De la recherche d’excellence en passant par l’innovation, de la conduite du changement au Lean Management vous êtes au coeur de notre intervention.
Les 5 étapes d’accompagnement à la conduite du changement pour les acteurs de la santé
Accompagnement des acteurs de la santé
L’Engagement CERCLH
La recherche d’excellence
- La rigueur, la réactivité et l’expérience conduisent à la performance
- Partir de l’analyse de l’existant avec les acteurs du terrain pour factualiser une situation et l’objectiver
- Identifier les pistes d’actions envisageables, déterminer la feuille de route pour y parvenir
- Conduire et accompagner le changement
- Gagner en performance
- Donner de la perspective
Le Contrat CERCLH
La co-construction
- La réussite de mutations profondes passe par un accompagnement de proximité opérationnel et par un véritable transfert de savoir-faire.
- Nos expériences communes nourrissent la co-contruction du plan d’action et de sa réalisation en collaboration avec vos équipes. Par sessions collectives ou individuelles, mais toujours au plus près des problématiques de chaque service, nous rencontrons et travaillons avec tous les acteurs opérationnels de la chaîne de valeur de chaque établissement.
L’Exigence CERCLH
La persévérance
Par une approche concrète et pragmatique dans nos recommandations et actions, nous sommes présents jusqu’à la pérennisation des changements et l’atteinte de résultats tangibles.
Cette ténacité vous garantie l’aboutissement du projet que vous avez initié. Voir se réaliser un projet a un double bénéfice :
- Cela renforce la confiance des instances qui ont accordé celui-ci au travers de votre engagement ;
- Cela consolide les relations de l’équipe en charge de l’ensemble des étapes nécessaires à la concrétisation d’un tel projet;
La Force CERCLH
L’innovation
- A la croisée des ressources, l’innovation couvre notre capacité à répondre aux demandes du marché par le développement d’outils performants et par notre force de proposition.
- Elle s’inscrit dans la mise en place d’indicateurs et la maîtrise de données quantifiées et qualifiées qui vont permettre de positionner chaque établissement par rapport à un panel d’établissements comparables.
- Elle intervient également dans l’anticipation des mutations de l’écosystème de la santé (transformations territoriales, partage de ressources, mutualisation ou répartition des moyens, rapprochement des établissements, nouvelles données règlementaires …).
La conduite du changement pour les acteurs de la santé
Les transformations qui ont réussies sont celles qui se sont appuyées sur les hommes et femmes des établissements de santé. A un moment du processus de changement, l’encadrement, les équipes et les instances représentatives du personnel ont compris le but poursuivi. Ils ont perçu le rôle qu’ils pouvaient et devaient jouer dans l’organisation cible, et mesuré le bénéfice collectif et individuel.
Les directions décident aussi d’engager des changements progressifs pour améliorer la performance opérationnelle des établissements de santé. Ces changements se déroulent à organisation constante et à système d’information inchangé, suivant un processus d’amélioration continue, une démarche qualité, ou par la refonte du système de management.
Ici aussi, les professionnels de santé sont au centre du processus de changement, puisque c’est au travers de l’évolution de leurs comportements, du progrès de leurs compétences, que l’amélioration va se traduire dans les faits. Ainsi, il sera nécessaire de s’interroger sur toutes les dimensions qui sont représentées dans le schéma ci-dessous :
Avoir la capacité de lever ou minorer les freins et les résistances au changement
Préparer l’avenir, en portant sa réflexion et son ambition au delà du seul projet de changement (l’après-changement)
Faire évoluer les comportements humains critiques pour atteindre les objectifs d’activité fixés
Susciter une masse critique « positive », en faveur du changement
Atteindre les objectifs fixés en limitant les compromis « à la baisse » et en évitant d’édulcorer la substance-même du projet
Asseoir la légitimité du projet et en assurer la promotion auprès des différentes cibles
Tout projet de transformation (changement en profondeur ou évolutions), repose pour une large part sur la capacité des décideurs à faire adhérer et à mobiliser l’ensemble des acteurs dans une dynamique partagée et conforme aux objectifs.
Au-delà de la communication, la conduite du changement représente une véritable démarche stratégique qui se nourrit d’analyses préalables, de plans d’action et de processus d’évaluation permanente. Nous avons ainsi acquis les convictions suivantes pour aller vers le succès
Le changement s’accompagne
Le changement ne doit pas constituer une dynamique autonome, hors contrôle, dont les aléas s’imposeraient aux responsables de projet. Ce qui signifie par contrecoup que tout projet doit être pensé et structuré en tenant compte d’un certain nombre de « fondamentaux » :
- Le changement est confronté à des résistances multiples, d’essence individuelle et surtout collective
- Le changement obéit généralement à des « lois » et à des « temps » dont on ne peut s’exonérer, mais sur lesquels on peut s’appuyer utilement
- Le changement est par nature multiforme, ce qui renvoie à la nécessité de conduire en amont des études d’impact détaillées, notamment dans les champs des ressources humaines et de la culture locale de l’établissement
Le pilotage du changement est un art subtil composé de trois « briques de base »
- L’analyse des jeux d’acteurs et plus généralement, des circuits de décision et d’influence, permettant de qualifier précisément les zones de résistance et les leviers potentiels
- La stratégie de changement proprement dite, qui consiste à définir des finalités générales, une dynamique appropriée et des scénarii alternatifs
- La capacité à concrétiser, c’est à dire à transformer un niveau d’ambition et des objectifs opérationnels en changements effectifs, concrets et visibles
La structure-type de projet et sa programmation doivent tenir compte des « temps nécessaires du changement », que l’on peut décrire de la manière suivante :
- Un temps de « dégel », c’est à dire de déconstruction des repères existants, de mise en question des modèles actuellement à l’œuvre ; cette étape de dégel peut être conduite à partir de la définition d’une cible partagée, mais aussi, « en creux », à partir du constat collectif de dysfonctionnements désormais jugés comme inacceptables
- Un temps de « mise en mouvement », où les acteurs fédèrent leurs énergies autour d’un projet (organisationnel ou autre), par définition participatif et concernant le plus grand nombre de personnes
- Enfin, un temps de « cristallisation », où la cible que l’on s’était donnée doit s’incarner dans une ou plusieurs réalisations effectives et visibles ; ce temps de cristallisation est aussi une étape de consolidation du changement
Le pilotage du changement s’accompagne d’outils et de livrables, dont le contenu et la portée sont définis en phase de conception. Ces « livrables » peuvent être :
- Des analyses de jeux d’acteurs, encadrées par des grilles spécifiques, et permettant d’établir une cartographie des systèmes d’influence, de résistance et de promotion du projet
- Des structures de projet tenant compte des analyses menées en amont (composition, fréquence, modalités)
- Des programmes de travail jouant sur le participatif et associant tout ou partie des acteurs
- Des séminaires dirigeants permettant d’approfondir les analyses et de définir une stratégie de changement pertinente
- La formation des acteurs-clés du projet à la dynamique du changement
- Des plans de communication intégrant les différents enjeux du changement
- Des définitions de rôles ou de contributions pour les différents acteurs de la structure-projet
Lean Management adapté aux établissements de santé
CERCLH propose une approche méthodologique performante qui s’appuie sur les outils du Lean Management. Il s’agit d’une démarche d’amélioration continue qui vise à éliminer les tâches sans valeur ajoutée pour le client et à cibler le zéro défaut dans l’exécution des processus. Cette démarche, inspirée à l’origine du monde industriel, s’inscrit dans les objectifs recherchés par les établissements de santé. Ainsi, à partir de nos expériences antérieures nous pouvons formuler les principes suivants qui guident notre accompagnement :
Créer de la valeur pour ses clients internes (personnel médical, paramédical, administratif…) et externes (patients et leurs proches)
Les clients sont placés au cœur de toute démarche Lean. Le niveau d’excellence du processus se mesure avant tout par la satisfaction des clients internes et externes à l’organisation.
En apportant le service attendu de la part de ses clients (patients, fonctions support, départements de ressources, services médicotechniques, directions…) et en assurant réactivité et adaptabilité à l’évolution de leurs demandes, les services cliniques contribuent à la création de valeur au sein de l’organisation.
Ces exigences critiques du client servent de base à la définition des indicateurs clés de qualité, volume, moyens et délais qui permettront d’apprécier la performance du processus.
Connaître le terrain
Dans la philosophie Lean, le personnel d’encadrement s’implique dans la gestion quotidienne et chaque problème est vu comme une opportunité d’amélioration, source inépuisable de progrès.
Oser l’approche collaborative
Au-delà de la connaissance du terrain et de l’analyse in situ des dysfonctionnements, la méthodologie Lean préconise de repenser l’approche managériale et prône une réflexion et une recherche de solutions dans une logique de groupe, où la compétence et l’expertise de tous les collaborateurs est valorisée et où les silos entre les différents échelons de l’organisation disparaissent.
Stimuler l’innovation
Contrairement à d’autres approches, les démarches Lean sont avant tout pragmatiques ; elles ne visent pas à atteindre la perfection en une fois mais à se rapprocher de la cible idéale peu à peu.
L’amélioration continue vient de sauts technologiques mais aussi des milliers de petites améliorations quotidiennes (réaménager l’espace de travail, actions de sensibilisation…). Si un problème est détecté et qu’une solution est trouvée, celle-ci doit être mise en œuvre le plus rapidement possible sur un pilote, puis généralisée si elle réussit.
Toutes les initiatives sont à prendre en compte car elles sont susceptibles d’améliorer le processus. Cette absence de « censure » est un levier pour favoriser l’implication des opérationnels et ainsi emporter leurs adhésions. Ainsi, nous favorisons la mise en œuvre de prototype ou pilote pour tester une idée d’organisation et permettre de juger de l’opportunité du déploiement ajusté ou en l’état.
Design Thinking dans les établissements de santé
Nous utilisons les principes et les outils du design thinking dans nos missions pour concevoir avec vos équipes des expériences désirables et viables, en :
- Allant à la rencontre du terrain avec empathie et identifier des opportunités nouvelles d’amélioration du fonctionnement du service.
- Comprenant les enjeux humains, des patients, des soignants, nous focalisons notre attention sur la recherche d’impacts.
- Impliquant les utilisateurs et en co-concevant des expériences de transformation réalistes et mémorables, nous alimentons le processus d’innovation organisationnelle
Le design thinking recommande de pratiquer des allers-retours sur des cycles à temporalité courte avec le terrain pour tester de nouvelles idées, les évaluer, les abandonner ou au contraire les pérenniser.
Form’action
En complément du conseil, CERCLH est à même de construire des modules dans tous les domaines de nos champs d’intervention, depuis le service achat jusqu’au bloc opératoire, en passant par le développement des compétences managériales et de gestion de projets. Ci-après quelqu’un des modules de form’action déjà mis en pratique :
- Conduite de projets pour les cadres supérieurs de santé, cadres transversaux, cadres administratifs et cadres de proximité
- Développement des pratiques managériales
- Synchronisation des temps médicaux et non médicaux
- Gestion des séjours et des lits
- Lean santé (boite à outils 5S, management visuel …)
- Gestion des stocks et des approvisionnements
- Optimisation des flux physiques
- Coaching individuel, binôme ou collectif
- …
Notre pratique pédagogique est adaptée à la formation continue, alliant aussi bien des apports théoriques, que des mises en situation ou des travaux dirigés. Adaptée au niveau de maturité de chacun, elle est immédiatement applicable et opérationnelle
Notre partenaire Synergie Actions (https://www.synergie-actions.com/), basé à Saint-Etienne, assure le portage pour toutes les formations nécessitant la certification Qualiopi pour le compte de CERCLH.